Sofia Corte-Real

As campanhas de Natal sempre me despertaram um interesse particular, que vai além da curiosidade profissional. Há nelas um território raro onde as marcas tentam falar de pessoas com ambição cultural, para lá da pura intenção promocional. São dos poucos momentos do ano em que a indústria testa, em público, o equilíbrio entre emoção, craft e eficácia, sob um escrutínio imediato e pouco tolerante à mediocridade. Em 2025, quatro campanhas marcaram-me de forma especial, por me deixarem quatro lições úteis para transformar ideias em impacto real.

A primeira veio de “Where Love Lives”, da John Lewis. Relembrou-me que emoção não é açúcar, é arquitetura. A história é simples e curta: um pai arruma a sala depois da correria, encontra a última prenda marcada “Dad” com um smiley e, lá dentro, um vinil. Quando a agulha toca, ele regressa ao seu passado de pista, ao corpo, ao ritmo. E essa energia devolve-lhe presença, aproximando-o do filho sem precisar de o explicar. O mecanismo é transparente e, por isso, eficaz: um objeto-âncora, um som que desbloqueia identidade e um gesto que diz, sem moralismo, “eu vejo-te”.

Primeira lição: um bom filme de Natal sustenta-se numa ideia simples, repetível, ancorada num gesto reconhecível. Quando a história tem um objeto central e uma verdade humana nítida, a marca deixa de competir por atenção e passa a construir significado. Se a tese criativa não cabe numa frase, ou pelo menos num gesto que a pessoa leve com ela, então ainda não temos campanha, apenas intenção.

A segunda lição surgiu com “Le Mal Aimé”, da Intermarché”. Num ano em que a pressa e a automação se tornaram padrão, ver uma execução paciente, assumidamente humana, funciona como contraponto estratégico. A campanha começa em imagem real, com uma criança e um peluche, e abre um conto com textura de livro ilustrado, numa animação pictórica que se sente feita por mãos e por olhar. O lobo, rejeitado pelos outros animais, muda por vontade de pertença: aprende a cozinhar legumes e chega à festa com um prato nas mãos, hesitante, como quem pede autorização para existir naquele espaço. A opção artesanal e, sem IA, alinha execução e mensagem; se a história é sobre ser visto, cada frame tem de parecer observado por alguém.

Segunda lição: o craft serve para declarar uma posição, mais do que para decorar. Às vezes, a diferença não está em fazer mais depressa, mas em fazer com intenção visível.

A terceira lição chegou com “Holidays Are Coming”, da Coca-Cola. Ao refazer o clássico filme, com vídeo gerado por IA, a marca procurou contornar o uncanny humano com animais e camiões, mas abriu outra frente, a consistência. Quando o estilo oscila de plano para plano e o movimento denuncia o processo, a nostalgia transforma-se em auditoria e a conversa muda do conto para o making of. Reinterpretar nostalgia com IA pode ser eficiente, mas eficiência não é sinónimo de confiança. Sobretudo em territórios afetivos, a perceção de artificialidade tem peso reputacional, mesmo quando a marca domina o imaginário coletivo.

Terceira lição: eficiência sem direção de arte pode tornar-se um custo de confiança. O público avalia intenção, cuidado e respeito pelo símbolo. Se a execução parece mecânica, a discussão deixa a história e passa a julgar o processo.

Por fim, a quarta lição veio de “Five Star Theater”, da Amazon. Aqui, o pragmatismo é assumido e bem executado. Benedict Cumberbatch, num cenário de lareira e caixas, interpreta reviews reais como monólogos clássicos, em sequência de vídeos curtos. Não é apenas humor, é transformar prova social em entretenimento, dar forma cultural a um ativo que costuma viver em rodapé e fechar o ciclo comercial sem pedir desculpa por vender.

Quarta lição: quando um insight funcional recebe forma cultural, a performance pode construir brand equity.

Estas quatro campanhas lembraram-me que o Natal publicitário é, acima de tudo, um teste de clareza e de coragem. Emoção sem tese cansa. Craft sem intenção é apenas fetiche. IA sem assinatura torna-se ruído. Prova social sem criatividade reduz-se a catálogo. O caminho continua a ser o básico difícil – decidir o que defendemos, executar com consistência e aceitar o julgamento do público. O Natal passa depressa, mas a memória de marca permanece (ou desaparece).

Artigo de Opinião em: +M | Texto de: Gabriel Augusto

Não é a tecnologia que moderniza o Estado. São as pessoas que a tornam útil, segura e rápida. A maturidade digital da Administração Pública não se compra por catálogo. Constrói-se com formação exigente, métodos claros e responsabilidade por resultados. A ascensão da inteligência artificial funciona como teste de esforço: evidencia competência onde existe e expõe burocracia quando falta capacidade.

O momento é propício, com o PRR a acelerar a digitalização, com metas até 2026. No eixo “Administração Pública mais eficiente”, destacam-se interoperabilidade, cibersegurança, simplificação e capacitação. No eixo “Empresas 4.0”, a qualificação digital de trabalhadores com medidas como o Emprego + Digital 2025. O progresso é mensurável: após o 7.º pedido de pagamento, a execução soma 47%, com 11,4 mil milhões já pagos (57% do total). O desafio agora é dar ritmo para que estes números se traduzam em benefícios visíveis nos serviços.

Do lado da procura, há espaço para ir mais longe. O Portugal 2025 Digital Decade Country Report indica que 71% dos portugueses consideram que a digitalização de serviços públicos e privados facilita a vida. Se a adoção cresce, os serviços públicos têm de acompanhar; caso contrário, abre-se um fosso entre expectativa e entrega.

A maturidade digital da Administração Pública começa nas equipas que desenham, operam e melhoram serviços. As prioridades são claras: literacia e governação de dados, cloud e integração, segurança por omissão, design centrado no utilizador, análise e gestão da mudança. A liderança deve proteger tempo para aprender, experimentar e corrigir rumos. Sem isto, a IA encarece processos; com isto, cria ganhos reais.

A formação em IA para perfis não técnicos é já essencial. Deve ser curta, aplicada e cobrir fundamentos e limites, dados, privacidade e ética, engenharia de prompts e validação, casos de baixo risco (triagem, minutas com validação humana, apoio ao atendimento), gestão da mudança e segurança. O impacto mede-se com indicadores operacionais (tempo de resposta, passos evitados, retrabalho, satisfação) e com auditoria simples, focada em risco e transparência. As entidades de formação acrescentam valor quando ligam teoria e prática com conteúdos vivos, mentoria em serviço e projetos aplicados em contexto real.

O que falta é consistência de execução. Começa por mapear competências por carreira e estruturar programas de desenvolvimento com certificação. É crucial ligar métricas de serviço à aprendizagem contínua, publicá-las com cadência fixa e identificar responsáveis por cada indicador. Importa criar comunidades de prática que partilhem padrões e evitem reinvenções. Devem existir sandboxes de IA responsável para testar com segurança. A governação de dados tem de ser transversal, com responsabilidades claras. E, sempre que se recorre a entidades externas de formação, aplicar critérios transparentes de contratação, medir resultados e assegurar auditoria independente.

Este trabalho não é vistoso e exige persistência. Porém, é assim que se constrói capacidade institucional e que a IA deixa de ser ornamento para se tornar política pública com resultados. 

Em suma, o Estado amadurece quando as pessoas amadurecem digitalmente. Formação é infraestrutura. A inteligência artificial multiplica valor quando existe base sólida. Se queremos uma Administração Pública que responda rápido, proteja melhor e crie valor para a economia, a prioridade é inequívoca: investir nas pessoas que a tornam possível, todos os dias.

Artigo de Opinião em: Jornal Económico | Texto de: Gabriel Augusto

Quanto mais modelos criamos para eliminar o acaso, mais visível ele se torna. A IA aproxima-nos de uma previsibilidade quase perfeita, mas o comportamento humano insiste em desafiar a lógica.

No marketing, nunca tivemos tanta capacidade para prever o que vai acontecer e, paradoxalmente, nunca estivemos tão expostos ao inesperado. A inteligência artificial ampliou o alcance da análise e a velocidade da decisão, mas também expôs a fragilidade do controlo. Mesmo com todos os dados do mundo, o futuro continua a comportar-se como se não tivesse sido avisado.

O marketing habituou-se à ideia de que, com informação suficiente, o comportamento humano seria decifrável. Bastaria recolher dados, cruzar padrões, alimentar modelos. Acreditou-se que a tecnologia nos daria o mapa completo da decisão e que o imprevisto, com tempo e cálculo, deixaria de ser um problema.

A inteligência artificial deu corpo a essa ambição. Hoje é possível ajustar campanhas em segundos, identificar intenções antes de elas se tornarem ações e desenhar mensagens adaptadas a cada perfil. Há dashboards que mostram o estado emocional do público antes de sabermos descrevê-lo. A eficiência nunca foi tão alta, pelo menos até ao momento em que o público decide ignorar tudo.

Quem trabalha no terreno reconhece essa sensação: o sistema funcionou, mas o comportamento real seguiu outro caminho. A campanha com todas as métricas certas não resulta; a ideia testada à pressa dispara sem explicação. E, no meio dessa confusão, os relatórios continuam impecáveis.

A IA trouxe precisão, velocidade e alcance, e é, sem dúvida, o maior salto que o marketing deu desde o digital. Mas o mercado continua a ter pulso próprio e o comportamento é um contexto em movimento. Prever não é compreender. Os algoritmos reconhecem padrões, mas não entendem o que nos move. Mostram o que acontece, não por que acontece. E é nesse intervalo entre o número e a narrativa que a comunicação continua a ser humana.

O paradoxo é evidente — quanto mais modelos criamos para eliminar o acaso, mais visível ele se torna. A IA aproxima-nos de uma previsibilidade quase perfeita, mas o comportamento humano insiste em desafiar a lógica. Pequenas decisões mudam tudo. O tom de uma resposta, o contexto de uma imagem, o humor de um dia. O que é ruído para a máquina é sinal para nós.

Acredito que o desafio atual não está na escolha entre dados ou intuição, mas fazer com que se escutem. A IA é extraordinária a prever padrões mas nós continuamos melhores a interpretar exceções. O futuro do marketing depende da utilização de ambos com lucidez, sem arrogância tecnológica nem nostalgia analógica. A tecnologia aproxima-nos do previsível, mas aquilo que realmente nos move ainda não tem código. E é aí que a criatividade, a empatia e o contexto voltam a ter valor.

Artigo de Opinião em: +M | Texto de: Gabriel Augusto

Fala-se de upskilling e reskilling quase sempre em tom técnico: novas ferramentas digitais, literacia de dados, metodologias ágeis. Mas raramente se fala do que está por baixo dessa camada: o impacto emocional de reaprender aos 40 ou 50 anos, depois de uma vida inteira a ser especialista.

O primeiro obstáculo não é o conteúdo da formação, é o medo. O medo de se sentir ultrapassado por colegas mais jovens. O medo de perder relevância. O medo de já não ter tempo suficiente para “apanhar o comboio”. Esse medo é silencioso, mas real. Não aparece nos relatórios de necessidades de formação, mas manifesta-se em olhares inseguros, em resistências subtis, em frases como “isso não é para mim” ou “já não tenho idade para isso”.

Depois, há a vulnerabilidade de voltar a ser aprendiz. Para muitos profissionais, significa sentar-se numa sala, física ou virtual, e admitir que não sabem. Fazer perguntas básicas. Errar em exercícios que parecem simples para quem nasceu já imerso naquela realidade digital. É um choque de identidade: de repente, quem sempre foi referência passa a sentir-se novato.

Mas nem sempre é o medo ou a vulnerabilidade que travam o processo. Há também a arrogância de acreditar que já se sabe tudo, porque o passado foi feito de conquistas e de sucessos. E sejamos francos: quem nunca pensou que já sabia tudo, só porque teve sucesso durante anos? É a convicção enganadora de que aquilo que resultou ontem continuará a resultar amanhã. E há ainda o comodismo: o hábito de se manter em rotinas conhecidas, mesmo que já não tragam valor, porque dão conforto. Estes dois fatores são talvez mais difíceis de desmontar do que o próprio medo, porque implicam confrontar certezas enraizadas.

Felizmente, existe também o outro lado, menos óbvio, mas poderoso: o orgulho de redescobrir que ainda se consegue mudar. O entusiasmo de voltar a sentir curiosidade. A satisfação de provar a si próprio que a capacidade de aprender não tem prazo de validade. É quase um rejuvenescimento profissional e muitos descrevem-no como reencontrar energia e propósito.

E por que razão esta reflexão é tão urgente hoje? Porque estamos num mercado em que a longevidade da vida ativa aumenta e em que as empresas não podem desperdiçar talento. Profissionais com 40, 50 ou 60 anos carregam um capital humano feito de experiência, visão estratégica e conhecimento tácito que nenhum curso técnico substitui. Ignorar esta dimensão é perder um dos ativos mais valiosos de qualquer organização.

Numa altura em que se fala tanto de escassez de talento e de retenção, esquecer esta faixa etária é um erro estratégico. O verdadeiro desafio não é só atrair jovens com competências digitais, mas integrar gerações, valorizar a diversidade etária e criar condições para que todos continuem a aprender com confiança, sem arrogância e sem comodismo.

Para os responsáveis de formação, a conclusão é clara: não basta oferecer programas de requalificação técnica. É preciso criar contextos onde a vulnerabilidade é legítima, onde é seguro errar, onde a coragem de reaprender é reconhecida e valorizada. A gestão da aprendizagem tem tanto de pedagógico como de emocional.

Porque, no fim, quando alguém redescobre que ainda é capaz de aprender, não ganha apenas uma nova competência. Recupera a certeza de que continua a ter futuro, e isso é, hoje, um dos investimentos mais inteligentes que qualquer organização pode fazer no seu capital humano.

Artigo de Opinião em: Ensino Magazine | Texto de: Gabriel Augusto