Sofia Corte-Real

Há uma narrativa dominante de que o futuro será decidido pela tecnologia, que a Inteligência Artificial (IA), os algoritmos e a automação vão redesenhar tudo, do marketing à criatividade, das marcas às relações com os consumidores. Mas, olhando para 2026, isto é apenas metade da história. A outra metade, a que vai separar relevância de ruído, é menos técnica e mais humana.

Nunca foi tão fácil gerar texto, imagem, vídeo, campanhas, apresentações, ideias e variações de ideias. O difícil, agora, é decidir o que merece atenção num ambiente onde quase tudo já nasce formatado para parecer convincente.

Esta abundância tecnológica democratizou a produção e, ao mesmo tempo, banalizou-a. Quando quase tudo pode ser criado em segundos, o valor passa da execução para o critério, o gosto, a visão e a leitura de contexto. Numa palavra: autoria.

É por isso que a obsessão com a perfeição começou a perder força. Estamos saturados de superfícies impecáveis, de mensagens afinadas ao milímetro, de marcas que parecem ter sido treinadas para não falhar ou hesitar. Mas o custo dessa assepsia, disfarçada em consistência, começa a sentir-se. Quando tudo parece demasiado polido e calibrado, quase nada parece verdadeiro.

A autenticidade tornou-se uma palavra gasta porque muita gente aprendeu a encená-la e até o imperfeito já pode ser fabricado. Com isto, em vez de parecer mais humano, o que realmente diferencia estará em sê-lo de forma reconhecível, na coerência entre discurso e gesto, na capacidade de mostrar intenção sem transformar tudo em performance.

Este é, aliás, um dos paradoxos mais interessantes do momento, quanto mais o digital se torna poderoso, rápido e invisível, mais cresce a valorização do que carrega marcas de presença, como o erro, a textura, a hesitação e o detalhe não otimizado. No fundo, aquilo que não foi completamente alisado por ferramentas, templates e automatismos. E isto pouco tem a ver com a rejeição da tecnologia pelo público, que a utiliza todos os dias. O que rejeita é a sensação de estar diante de algo sem voz, sem risco e sem assinatura.

A Inteligência Artificial é, provavelmente, a ferramenta mais poderosa alguma vez colocada nas mãos de profissionais e organizações. Seria absurdo negá-lo, até porque o problema não está na ferramenta, mas no seu uso preguiçoso. Quando a IA é usada para acelerar exploração, testar hipóteses, expandir possibilidades e libertar tempo para pensar melhor, torna-se multiplicadora de talento. Porém, quando é usada para replicar fórmulas, uniformizar linguagem e encher canais com mais do mesmo, transforma-se num acelerador de mediocridade. É aqui que muitas marcas vão falhar, ao confundir velocidade com clareza, e produção com significado. 

No trabalho, a mudança é semelhante. Se tantas tarefas podem hoje ser distribuídas, automatizadas ou feitas à distância, então a presença precisa de justificar-se de outra forma. Mais do que apenas eficiência, as equipas procuram propósito, pertença e oportunidade para experimentar. Este novo equilíbrio exige organizações mais flexíveis, mas também mais conscientes do seu impacto interno e externo.

Por isso, a aprendizagem contínua deixou de ser opcional. Não só porque “o mundo muda depressa”, frase que já repetimos até ao desgaste, mas porque o próprio valor profissional está a ser reavaliado em tempo real. Mais do que aprender ferramentas novas, é rever critérios, desaprender automatismos e evitar o erro de utilizar tecnologia nova com mindset antigo. 

Se tivesse de resumir 2026 numa ideia, diria isto: não será o ano em que a tecnologia nos tornará mais extraordinários. Será o ano em que ficará mais visível a diferença entre quem apenas produz e quem realmente pensa. E isso continua a ser um problema profundamente humano.

Artigo de Opinião em: Briefing  | Texto de: Gabriel Augusto

Em Pluribus, série de ficção científica criada por Vince Gilligan, um sinal vindo do espaço desencadeia um “vírus da felicidade” que liga quase toda a humanidade numa mente coletiva. À superfície, tudo parece igual, mas por trás de cada gesto há uma única consciência, sempre calma e otimista. A protagonista, uma escritora imune ao fenómeno, percebe que há algo errado naquela alegria em série, como se o mundo inteiro passasse a seguir o mesmo script. E, no fim de cada episódio, surge um aviso insistente: “This show was made by humans”.

Não chega contar uma boa história. É preciso sentir que houve alguém a escolher cada palavra. No marketing é igual. Usar IA não é o problema, o problema começa quando o resultado soa a piloto automático, um coro que fala de tudo e, no fim, não diz nada.

As equipas de marketing e de conteúdo passaram do “não temos tempo para produzir” para a abundância de textos em minutos. Quando usamos a Inteligência Artificial apenas para preencher o calendário editorial, entramos em modo Pluribus: muito output e pouco contraste.

Quando quase toda a gente trabalha com as mesmas ferramentas, a IA deixa de ser vantagem e passa a ser infraestrutura, como ter CRM ou analytics. A pergunta já não é “usamos IA?”, é “Há aqui algo que só nós poderíamos publicar?”. Se a resposta for “não”, o problema não está na tecnologia, está na ausência de ponto de vista.

É aqui que o “made by humans” pesa. Começa nos dados e contextos que não estão em mais lado nenhum: padrões de compra que só nós vemos, dúvidas apanhadas em calls de vendas, frustrações que transbordam nos tickets de suporte. Um modelo aberto escreve um e-book aceitável sobre tendências do setor; mas só nós conseguimos dizer o que passa pela cabeça dos melhores clientes antes de comprar, renovar ou cancelar.

Depois, nas ideias que arriscam. Pluribus não é apenas mais uma história sobre tecnologia que corre mal; é sobre felicidade, consentimento e escolha. Também no conteúdo de marca se nota quem tem tese própria e quem se limita a repetir o consenso em frases polidas. Falta mais vezes a frase que assume: “nisto discordamos do mercado”.

Por fim, na coragem criativa. O aviso “made by humans” no fim de cada episódio não é enfeite, é assinatura e responsabilidade. No marketing, o equivalente não é pendurar um selo “feito com IA”. É publicar peças que alguém dentro da empresa defende com nome e apelido, sabendo que vão irritar alguns e entusiasmar poucos, mas os certos.

IA não é o vilão. E o risco está no conforto de produzir em série e confundir quantidade com relevância. “Made by humans” não significa voltar ao papel e à máquina de escrever. Significa usar a tecnologia para acelerar o mecânico e guardar o melhor tempo da equipa para o que continua impossível de automatizar: ler bem os dados, formular teses fortes e falar com uma voz que aceita o risco de estar errada em público. Se tratarmos a IA apenas como atalho para volume, acabamos por descobrir que o que está em causa não é o futuro das ferramentas, mas o futuro da marca.

Artigo de Opinião em: +M  | Texto de: Gabriel Augusto

Portugal é, hoje, um país mais qualificado do que em qualquer outro momento da sua história. Nas últimas décadas, assistimos a um crescimento assinalável da escolaridade média, ao aumento do número de diplomados do ensino superior e a uma expansão significativa da oferta formativa, tanto académica como profissional.

Ainda assim, persiste um paradoxo difícil de ignorar, continuamos a ter empresas que não conseguem contratar os perfis de que precisam e profissionais que não encontram oportunidades alinhadas com as suas qualificações.

Segundo dados da Eurostat, Portugal tem vindo a convergir com a média europeia no que respeita à qualificação da população ativa. Contudo, essa convergência estatística não se traduz automaticamente em competitividade económica, inovação estrutural ou maior produtividade. O problema não está apenas na quantidade de formação, mas na sua relevância e capacidade de adaptação.

O modelo educativo português, à semelhança de muitos outros na Europa, continua fortemente estruturado em ciclos longos, currículos rígidos e processos de atualização lentos. O mundo do trabalho, pelo contrário, tornou-se dinâmico, tecnológico e imprevisível. Áreas como tecnologia, data, inteligência artificial, sustentabilidade ou cibersegurança evoluem a um ritmo que desafia qualquer plano curricular definido a quatro ou cinco anos.

Quando uma formação é desenhada, acreditada e implementada, muitas das competências nucleares já sofreram alterações. O resultado é um desfasamento estrutural entre o que é ensinado e o que é efetivamente necessário nas organizações.

Ao mesmo tempo, continuamos a valorizar excessivamente o diploma como fim em si mesmo, em detrimento das competências concretas. O mercado já não procura apenas qualificações formais; procura capacidade de resolução de problemas, adaptabilidade, pensamento crítico e competências técnicas atualizadas.

O discurso recorrente de que “não há talento em Portugal” merece ser questionado. Talento existe. O que muitas vezes não existe é alinhamento. As empresas procuram competências específicas que o sistema educativo não produz com a rapidez necessária. Por outro lado, muitos jovens escolhem percursos formativos com baixa empregabilidade ou com fraca ligação à realidade económica do país.

Esta desconexão gera três consequências preocupantes. Por um lado, escassez em áreas críticas, especialmente tecnológicas e técnicas; depois, subemprego e frustração profissional em áreas saturadas; por fim, a já conhecida emigração qualificada, onde profissionais encontram lá fora o reconhecimento e as oportunidades que não encontram entre nós.

A responsabilidade não é exclusiva das instituições de ensino ou formação. As empresas, durante demasiado tempo, assumiram uma posição passiva, esperando que o sistema lhes entregasse profissionais “prontos a usar”, sem um envolvimento estruturado na definição de currículos, estágios ou programas de requalificação.

O conceito de aprendizagem ao longo da vida deixou de ser um slogan europeu para se tornar uma necessidade económica. A transição digital e energética, impulsionada também por instrumentos como o Plano de Recuperação e Resiliência, exige uma requalificação massiva da população ativa.

Países que conseguiram acelerar a sua transformação económica, como a Estónia ou a Irlanda, fizeram-no não apenas investindo em educação, mas alinhando estrategicamente formação, política pública e visão económica. Identificaram setores prioritários, ajustaram currículos, incentivaram parcerias entre empresas e instituições de ensino e criaram mecanismos ágeis de reconversão profissional.

Portugal precisa de dar esse salto qualitativo. Não basta medir o sucesso do sistema educativo pelo número de diplomados. É fundamental introduzir métricas de empregabilidade real e adequação de competências, bem como de impacto económico. Que percentagem dos formados trabalha na sua área? Quanto tempo demora a integração no mercado? Que competências estão efetivamente a ser utilizadas?

Mais do que discutir a dicotomia entre ensino universitário e a formação profissional, importa reconhecer que o mercado precisa de ambos, os quais necessitam de maior flexibilidade. Microcredenciais, cursos intensivos, modelos híbridos entre academia e indústria e certificações técnicas podem ser parte da solução.

O desalinhamento entre educação e mercado não é apenas um problema do sistema educativo, é um problema estrutural do país. Envolve decisores políticos, empresas, instituições de ensino e os próprios estudantes. Perante isso, precisamos de uma maior previsibilidade estratégica sobre os setores prioritários da economia, com incentivos claros à formação em áreas de elevada procura, uma participação ativa das empresas na definição de conteúdos e competências, bem como uma cultura de atualização contínua por parte dos profissionais.

Para aumentar a produtividade, reter talento e atrair investimento, há que garantir que a formação é um motor de transformação económica, não apenas um indicador estatístico de progresso social.

Portugal já provou que consegue formar. O desafio da próxima década é provar que consegue transformar.

Artigo de Opinião em: Link to Leaders | Texto de: Gabriel Augusto

Imaginemos que amanhã metade do nosso trabalho desaparece, porque aquilo que fazíamos em duas horas passa a fazer-se em dez minutos. O que sobra pode ser libertador ou assustador, e depende de uma coisa: temos competências para ocupar esse espaço com valor ou apenas sabemos preencher tempo com tarefas?

A transformação acelerada do mercado não nos está a pedir que adivinhemos a próxima profissão da moda. Está a exigir uma mudança mais incómoda: deixar de pensar em carreira como cargo, mas como capacidade. O título que temos hoje interessa menos do que o tipo de problemas que conseguimos resolver quando o contexto muda, quando a equipa muda, quando as ferramentas e a tecnologia mudam.

A IA é o teste mais óbvio a esta nova realidade. O risco não é a tecnologia existir, mas a atitude com que nos aproximamos dela. Se a tratamos como magia, ficamos dependentes; se a virmos como ameaça, ficamos parados. A solução é a literacia prática: saber pedir bem, verificar o que recebemos, detetar erros plausíveis, proteger dados, perceber limites e decidir quando não usar IA. Quando usamos IA para acelerar o mecânico, ganhamos tempo. Em contrapartida, quando a utilizamos para pensar por nós, perdemos músculo e, com o tempo, perdemos relevância.

Note-se que a verdadeira blindagem não é tecnológica, mas feita de meta-competências. A capacidade de aprender depressa, desaprender sem ego e reaprender sem vergonha. Pensamento crítico para não aceitarmos respostas bonitas só porque vêm com confiança. Resolução de problemas para sairmos do modo “execução” e entrarmos no modo “solução”. Comunicação para alinharmos expectativas, explicarmos decisões e influenciarmos, mesmo sem um cargo pomposo. Num mercado instável, aprender vale mais do que saber, porque o saber caduca.

Depois entram as competências comportamentais, muitas vezes tratadas como conversa leve de recursos humanos. São a parte do trabalho que cresce quando tudo o resto se automatiza: colaboração real, gestão de conflito, adaptabilidade, ética, responsabilidade. Uma máquina pode produzir conteúdo, mas não assume consequências. Consequentemente, quanto mais as ferramentas fazem, mais pesa a confiança com que criamos, a clareza com que decidimos e a forma como trabalhamos com pessoas em ambientes tensos e ambíguos.

Na prática, preparar-nos para profissões que ainda não existem começa com uma auditoria simples ao nosso dia: o que fazemos é repetitivo ou exige julgamento?

O que é repetitivo pede automação. O que exige julgamento pede treino. Pegamos numa tarefa real e usamos IA para acelerar o mecânico: rascunhos, sínteses, listas, organização, primeiras versões. Depois investimos o tempo poupado no que realmente conta: definir critérios, escolher entre opções, validar com dados e com pessoas, construir narrativa, antecipar riscos, tomar decisões. Isto muda o nosso perfil de “executores de tarefas” para “criadores de resultados”.

E sim, a formação entra nesta história, mas não como momento heróico de “voltar a estudar” uma vez por ano. Entra como rotina: ciclos curtos, prática aplicada, feedback exigente, aprendizagem com contexto. Um bom programa não nos enche a cabeça, mas ajuda-nos a testar ferramentas sem ingenuidade, a ganhar linguagem para pensarmos melhor e a voltar ao trabalho com mais precisão.

A mudança brusca não pede calma, pede estrutura. Não pede certezas, pede adaptabilidade. A questão, no fim, é mesmo esta: quando o mercado puxar o tapete, temos chão próprio ou caímos com ele?

Artigo de Opinião em: SAPO | Texto de: Gabriel Augusto

Há ideias que se instalam devagar, até se tornarem verdades absolutas. Uma delas diz que quem estuda mais ganha mais. É uma crença confortável e, por isso, tão difícil de questionar. A formação pode ser o motor da ascensão profissional, sim, mas nem sempre é um elevador automático. Às vezes é uma escada longa, íngreme, e com alguns degraus partidos.

Ainda assim, desistir dela seria o maior erro, porque a formação continua a ser uma das forças mais poderosas para mudar o rumo de uma carreira. Só que o seu impacto não é automático nem garantido. Aprender não é uma aposta de curto prazo; é um investimento de longo alcance. E o retorno depende de um fator essencial, o que se faz com o conhecimento adquirido. De pouco serve acumular diplomas se o saber não se transforma em prática, inovação ou capacidade de gerar valor.

É fácil culpar o sistema e, em parte, com razão. Muitas empresas pedem profissionais qualificados, mas tratam a formação como mera formalidade. Existem também trabalhadores que se reinventam e, no entanto, continuam presos a estruturas salariais que ignoram o mérito. Há, ainda, o discurso público que exalta o “capital humano”, enquanto paga como se ele fosse descartável.

Mas é aqui que vale a pena fazer uma pausa. Porque, por muito injusto que o sistema seja, quem se forma mantém uma vantagem decisiva: a de continuar a ter lugar à mesa. Quem aprende mantém-se à tona, mesmo quando o mar se revolta. A formação pode não garantir um aumento imediato, mas garante futuro. E isso, convenhamos, já é uma forma de lucro. Cada nova competência amplia a capacidade de adaptação e isso, em tempos de incerteza, é poder.

A ascensão da Inteligência Artificial só veio reforçar essa necessidade. Quando os algoritmos já escrevem, calculam e decidem, o valor do humano está no que a máquina não imita, ou seja, na curiosidade, na criatividade, no pensamento crítico, na empatia. A formação já não é apenas sobre “saber fazer”, é também sobre “saber pensar”. E é curioso perceber que, quanto mais a tecnologia avança, mais humana precisa de ser a formação.

Note-se que existem responsabilidades partilhadas neste assunto. Não podemos continuar a fingir que basta formar pessoas se depois as organizações não reconhecem o esforço. Valorizar a formação implica recompensá-la, criar percursos de progressão, ligar o saber ao salário e à cultura organizacional. A formação é uma via de dois sentidos – quem investe em si próprio precisa de encontrar, do outro lado, uma estrutura que o saiba valorizar.

Formar-se é, hoje, mais do que uma exigência profissional. É uma escolha de autonomia. É a recusa em ficar para trás num mundo que corre depressa demais. Por isso, sim, a formação pode ser um passo para o aumento salarial. Mas só quando o mercado tiver coragem de olhar para o conhecimento com o mesmo respeito com que olha para a rentabilidade. Pode não garantir de imediato um aumento de ordenado, mas garante algo mais valioso, a liberdade de continuar a escolher o próprio caminho.

Artigo de Opinião em: Líder Magazine | Texto de: Gabriel Augusto