Sofia Corte-Real

Esta não é apenas uma reflexão sobre tecnologia. É sobre valores, autenticidade e responsabilidade. A IA pode gerar beleza artificial mas não fabrica confiança.

Não dormem. Não exigem cláusulas de exclusividade complicadas. Não têm crises de ego. Nunca se atrasam para uma sessão fotográfica. Nunca publicam algo fora de alinhamento. Estão sempre prontos para a próxima campanha. Os influenciadores digitais criados por inteligência artificial podem ser o sonho de qualquer marca: alinhamento total, controlo absoluto e zero dramas.

O caso de “Mia Zelu” mostrou como isto já é uma realidade. Apresentada nas redes como uma influencer carismática, com viagens de sonho e uma vida aparentemente autêntica, acumulou mais de 160 mil seguidores em poucas semanas. Só que Mia nunca existiu. Cada imagem, cada cenário, cada frase foi criada por IA. Quando a verdade veio ao de cima, a reação dividiu-se entre o fascínio e a sensação de engano. E é precisamente neste espaço de tensão que vos convido à reflexão: estamos perante o futuro do marketing de influência ou à beira de uma crise de confiança sem precedentes?

Se, por um lado, a proposta é irresistível (menos riscos, mais previsibilidade e uma estética imaculada), há um paradoxo que não podemos ignorar. A influência sempre viveu da identificação, daquele instante em que alguém vê uma publicação e pensa “podia ser eu”. Ao eliminar a imperfeição humana, corre-se o risco de eliminar também a ligação emocional que sustenta a confiança. Um avatar pode parecer real, mas não sente, não erra, não vive. E, por mais polida que seja a narrativa, o público reconhece quando algo é apenas encenação.

O dilema intensifica-se quando falamos de transparência. Devem as marcas declarar de forma explícita que a figura que vemos é gerada por IA? Muitos defendem que sim, para proteger a relação com o consumidor e evitar acusações de manipulação. Outros, porém, argumentam que, se a experiência for envolvente e coerente, a origem pouco importa.

Há ainda um risco maior: a erosão da confiança no próprio ecossistema digital. Deepfakes, campanhas enganosas e conteúdos hiper-realistas já provaram o poder destrutivo de tecnologias que se fazem passar por realidade. Se as marcas entrarem neste jogo sem regras claras, podem estar a trocar ganhos imediatos por uma crise de reputação duradoura.

Nada disto significa que os influenciadores virtuais devam ser banidos. Pelo contrário, há usos criativos e legítimos que podem fortalecer uma marca: desde personagens assumidamente ficcionais, criadas para storytelling ousado, até experiências imersivas onde o digital é parte assumida da narrativa, com regras claras desde o início.

Esta não é apenas uma reflexão sobre tecnologia. É sobre valores, autenticidade e responsabilidade. A IA pode gerar beleza artificial mas não fabrica confiança. Essa continua a depender de escolhas humanas. E talvez a pergunta não seja se o influenciador é real, mas se a relação que a marca constrói com o público o é. Porque, quando a imagem é perfeita mas a pessoa não existe, a transparência deixa de ser detalhe e passa a ser a única ponte capaz de sustentar a confiança.

Artigo de Opinião em: +M | Texto de: Gabriel Augusto

Trabalho todos os dias no sector da formação e vejo como é fácil cair na tentação de acreditar que evoluir é acumular cursos e certificados, como quem enche uma prateleira sem fim. E, admitamos, até dá um certo conforto ver a estante cheia. Mas quantas vezes insistimos em atalhos que já não fazem sentido só porque nos foram úteis no passado?

É aqui que quero lançar o desafio. O verdadeiro reskilling não é acumulação, mas também desapego. Não é sobre ter sempre a última ferramenta, mas também sobre largar a chave que já não abre porta nenhuma. É a coragem de olhar para práticas que um dia funcionaram e reconhecer que hoje só atrapalham. Essa coragem é rara, porque obriga a questionar identidades, estatutos e verdades pessoais. Mas sem ela, nenhuma aprendizagem nova encontra espaço para vingar.

E esta coragem é tanto mais necessária porque o mundo já não muda em ciclos de décadas, mas em ciclos de meses. Tecnologias que hoje são promessa, amanhã tornam-se obsoletas. Modelos de gestão que marcaram gerações agora parecem caricaturas num mercado que exige agilidade. Neste contexto, a experiência é um recurso precioso, mas apenas quando usada como alicerce para evoluir. Porque ser experiente não é repetir fórmulas antigas, é reconhecer que mudar é inevitável para acompanhar a transformação do próprio mercado.

O que vejo, muitas vezes, é o contrário. Empresas que mantêm reuniões eternas quando já dispõem de ferramentas para tomar decisões mais rápidas. Docentes que repetem slides criados há 10 anos para estudantes que hoje consomem conhecimento em formatos completamente diferentes. E equipas que ainda imprimem relatórios só para os digitalizar outra vez, como se o simples ato de repetir o velho ritual fomentasse segurança. Não lhes falta formação, falta-lhes desaprender.

Desaprender não é negar o passado. É reconhecer que ele foi útil, mas temporário. É libertar espaço para que novas competências tenham onde se enraizar. E esse exercício é tão ou mais valioso do que o ato de aprender. Aliás, sem ele, aprender torna-se apenas mais um empilhar de conteúdos que não se traduzem em mudança real.

As organizações que entendem isto sabem que o futuro não se constrói com excesso de cursos, mas com ambientes onde questionar é legítimo, errar é permitido e deixar cair práticas antigas é visto como sinal de inteligência. É neste ponto que a formação deixa de ser produto e passa a ser cultura.

Do lado de quem desenha e promove aprendizagem como profissão, defendo esta convicção: o futuro não está em aprender mais, mas em aprender melhor. E isso começa, inevitavelmente, por desaprender. Mas este não é apenas um exercício individual. É sobretudo um desafio às organizações: que práticas, estruturas e certezas estão dispostas a largar para criar espaço a novos caminhos?

Artigo de Opinião em: Revista Human | Texto de: Gabriel Augusto

Até há poucos anos, um diploma era suficiente para abrir portas. Hoje, é apenas o bilhete de entrada para uma sala onde a conversa muda todos os dias. O mercado transformou-se num organismo em constante transformação, onde o que é verdade num trimestre pode tornar-se obsoleto no seguinte. E, nesse contexto, acreditar que um curso terminado há uns anos ainda garante relevância é mais um acto de fé do que de realismo.

Embora ainda persista a ilusão de que o diploma é, por si, suficiente, a realidade é que já não resiste ao teste do tempo. Muitas vezes, o que se aprende na universidade começa a perder validade antes mesmo de o profissional atingir o meio da carreira. Aliás, em muitas áreas, essa data de expiração pode ser de apenas alguns meses. E, por isso, acreditar no diploma como um passaporte vitalício é como confiar num GPS que já não recebe actualizações: até pode indicar o ponto de partida, mas não garante que se chegue ao destino certo.

O novo capital mais valioso chama-se formação contínua. A capacidade de aprender, desaprender e reaprender é hoje mais preciosa do que o próprio conhecimento acumulado. Nos novos talentos, esta competência adaptativa é tão determinante quanto a técnica. Já não basta perguntar “o que sabes?”, é urgente perguntar “o que és capaz de aprender?”. A resposta a essa pergunta define a velocidade com que alguém se ajusta, inova e contribui para o futuro de uma organização.

E aqui entra o papel decisivo dos gestores de Recursos Humanos. Não basta seleccionar candidatos com currículos impressionantes. É necessário criar ecossistemas que respirem actualização: programas internos de formação, acesso a novas metodologias, incentivo à experimentação e, sobretudo, uma cultura que não penalize a curiosidade. Ainda há empresas que contratam pelo diploma e, meses depois, se queixam da falta de adaptação dos novos colaboradores. O problema não está na geração que chega, mas na estratégia que os recebe.

Ignorar a formação complementar é aceitar que o talento de hoje pode ser o profissional desajustado de amanhã. É ceder ao risco de ficar para trás, não apenas como indivíduo, mas como organização. Num mercado onde a mudança é a única constante, a estagnação é uma regressão silenciosa.

Se queremos equipas preparadas para um futuro que ninguém consegue prever, é preciso abandonar a ideia de que aprender é um capítulo inicial da carreira. Aprender é a carreira. E os líderes de Recursos Humanos têm a responsabilidade de transformar esta visão em prática. Não como um gesto de boa vontade, mas como uma estratégia de sobrevivência e crescimento. Porque, mais do que diplomas, o que vai manter os novos talentos relevantes é a ação contínua de aprender, e não a memória de um dia ter aprendido.

Artigo de Opinião em: Human Resources | Texto de: Gabriel Augusto

Fala-se de sustentabilidade em empresas que ignoram a sua pegada real. Grita-se diversidade a partir de equipas onde ninguém é diferente. Promete-se bem-estar em culturas que esgotam quem lá trabalha.

O marketing com propósito habituou-se ao conforto do ‘storytelling’. Um manifesto bonito, uma causa nobre, uma realização em vídeo comovente… e lá se construía uma aparência de compromisso.

Mas há algo que já não passa despercebido: o sabor artificial. O propósito, quando é só embalagem, transforma-se em ‘storytelling’ enlatado, e isso já não alimenta ninguém.

Hoje, já não chega contar bem; é preciso fazer bem. O propósito passou a ser critério de decisão. Estratégico. Interno. Exigente. Os consumidores querem saber se aquilo que se diz se confirma naquilo que se faz. E o que era uma tendência virou filtro, um filtro que separa as marcas que ensaiam discursos das que vivem princípios.

O problema é que o marketing, na pressa de amplificar a história, esqueceu-se de confirmar se havia história para contar. Fala-se de sustentabilidade em empresas que ignoram a sua pegada real. Grita-se diversidade a partir de equipas onde ninguém é diferente. Promete-se bem-estar em culturas que esgotam quem lá trabalha. E o público já não compra essa encenação.

Vejamos o que acontece (ou não acontece) todos os anos em junho. O arco-íris pinta embalagens, logótipos e redes sociais, mas será que pinta também as políticas internas? Quantas marcas que celebram o Pride Month têm equipas diversas, processos de recrutamento inclusivos, benefícios equitativos? Quantas falam da comunidade LGBTQIA+ fora da agenda? Quantas apoiam causas e organizações ao longo de todo o ano?

Em 2025, muitos logótipos mantiveram-se nas suas cores originais. Não porque a causa tenha perdido relevância, mas porque, com as mudanças políticas e sociais, o risco reputacional mudou de lado. As marcas deixaram de ser inclusivas… ou deixou de ficar bem dizê-lo?

É aqui que se torna evidente a diferença entre ‘storytelling’ e ‘storydoing’. Entre pôr um filtro no perfil e garantir que ninguém dentro da empresa precisa de usar um para ser aceite. Entre dizer “somos aliados” e continuar a sê-lo quando já não rende aplausos. Porque propósito não é campanha. É cultura. É política interna. É cadeia de valor.

Ainda há quem o veja como acessório emocional, útil para relações públicas ou comunicação institucional. Mas a verdade é que, quando vivido com consistência, o propósito é um motor de performance. Não rouba foco nem atrasa; orienta. E sobretudo, não se improvisa, porque propósito não é ‘claim’. É prática.

A isso chama-se ‘storydoing’. Fazer antes de dizer. Ser antes de parecer. Assumir que o propósito não se mede em cliques, mas em escolhas. Que vive menos na campanha de lançamento e mais nas decisões difíceis. Que se vê menos no palco e mais nos bastidores.

As marcas ‘purpose driven’ não são as que dizem “acreditamos”. São as que mostram que estão dispostas a lutar para não trair o que acreditam. Porque propósito sem ação é só intenção. E disso, o mundo está cheio e já não diferencia.

Artigo de Opinião em: Meios & Publicidade | Texto de: Gabriel Augusto