Sofia Corte-Real

Fala-se de sustentabilidade em empresas que ignoram a sua pegada real. Grita-se diversidade a partir de equipas onde ninguém é diferente. Promete-se bem-estar em culturas que esgotam quem lá trabalha.

O marketing com propósito habituou-se ao conforto do ‘storytelling’. Um manifesto bonito, uma causa nobre, uma realização em vídeo comovente… e lá se construía uma aparência de compromisso.

Mas há algo que já não passa despercebido: o sabor artificial. O propósito, quando é só embalagem, transforma-se em ‘storytelling’ enlatado, e isso já não alimenta ninguém.

Hoje, já não chega contar bem; é preciso fazer bem. O propósito passou a ser critério de decisão. Estratégico. Interno. Exigente. Os consumidores querem saber se aquilo que se diz se confirma naquilo que se faz. E o que era uma tendência virou filtro, um filtro que separa as marcas que ensaiam discursos das que vivem princípios.

O problema é que o marketing, na pressa de amplificar a história, esqueceu-se de confirmar se havia história para contar. Fala-se de sustentabilidade em empresas que ignoram a sua pegada real. Grita-se diversidade a partir de equipas onde ninguém é diferente. Promete-se bem-estar em culturas que esgotam quem lá trabalha. E o público já não compra essa encenação.

Vejamos o que acontece (ou não acontece) todos os anos em junho. O arco-íris pinta embalagens, logótipos e redes sociais, mas será que pinta também as políticas internas? Quantas marcas que celebram o Pride Month têm equipas diversas, processos de recrutamento inclusivos, benefícios equitativos? Quantas falam da comunidade LGBTQIA+ fora da agenda? Quantas apoiam causas e organizações ao longo de todo o ano?

Em 2025, muitos logótipos mantiveram-se nas suas cores originais. Não porque a causa tenha perdido relevância, mas porque, com as mudanças políticas e sociais, o risco reputacional mudou de lado. As marcas deixaram de ser inclusivas… ou deixou de ficar bem dizê-lo?

É aqui que se torna evidente a diferença entre ‘storytelling’ e ‘storydoing’. Entre pôr um filtro no perfil e garantir que ninguém dentro da empresa precisa de usar um para ser aceite. Entre dizer “somos aliados” e continuar a sê-lo quando já não rende aplausos. Porque propósito não é campanha. É cultura. É política interna. É cadeia de valor.

Ainda há quem o veja como acessório emocional, útil para relações públicas ou comunicação institucional. Mas a verdade é que, quando vivido com consistência, o propósito é um motor de performance. Não rouba foco nem atrasa; orienta. E sobretudo, não se improvisa, porque propósito não é ‘claim’. É prática.

A isso chama-se ‘storydoing’. Fazer antes de dizer. Ser antes de parecer. Assumir que o propósito não se mede em cliques, mas em escolhas. Que vive menos na campanha de lançamento e mais nas decisões difíceis. Que se vê menos no palco e mais nos bastidores.

As marcas ‘purpose driven’ não são as que dizem “acreditamos”. São as que mostram que estão dispostas a lutar para não trair o que acreditam. Porque propósito sem ação é só intenção. E disso, o mundo está cheio e já não diferencia.

Artigo de Opinião em: Meios & Publicidade | Texto de: Gabriel Augusto

Nunca foi tão fácil integrar inteligência artificial num produto. E, ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil garantir que essa integração faz mesmo sentido. No universo das start-ups, o entusiasmo é contagiante: modelos pré-treinados acessíveis, APIs versáteis, ferramentas no-code a custo quase nulo. Tudo parece convidar à corrida. Mas para onde estamos, de facto, a correr?

A verdade é que muitas start-ups veem a IA como um atalho, um fator de diferenciação imediato, ou mesmo um sinal de inovação. E, sim, há oportunidades reais: automatização de tarefas, personalização à escala, análise preditiva com impacto direto no negócio. Mesmo sem grandes equipas nem capital abundante, é possível experimentar, prototipar e testar com velocidade. Mas será isso suficiente?

A primeira armadilha está na base de tudo: os dados. Sem dados próprios, estruturados e relevantes, a IA é um tigre de papel. A segunda? A ilusão de que usar uma ferramenta inteligente é o suficiente para tornar o produto inteligente. A terceira? A crença de que os problemas se resolvem com código, quando muitos se resolvem com escuta, empatia e um bom design funcional. E depois vem a parte que poucos querem enfrentar: escalar. Um protótipo com IA impressiona numa demo, mas é na vida real que mostra se vale alguma coisa. Um produto que toma decisões autónomas, interage com utilizadores ou sugere ações tem de ser fiável, explicável e ético. E isso exige tempo, energia, pensamento crítico e, também, humildade.

Humildade para admitir que a IA nem sempre é a resposta,e nem todo o produto precisa de um motor preditivo. Que a complexidade desnecessária mata mais ideias do que a falta de ambição. E que, muitas vezes, a IA só acelera aquilo que já lá estava… para o bem e para o mal.

Por isso, mais do que perguntar se devemos usar IA, importa saber quando a introduzir no percurso de desenvolvimento. A IA não é o ponto de partida mas uma possível consequência. O ideal é testá-la numa segunda ou terceira fase do roadmap, quando já há validação do problema e algum grau de tração. Primeiro vem a utilidade do produto e só depois a sua eficiência. E só então a ambição de escalar, personalizar ou automatizar com IA.

A pergunta certa, por isso, não é “como vamos usar IA?”. É “por que razão vale a pena usá-la aqui?”. Que problema real vai resolver? Vai trazer clareza ou confusão? Vai aproximar o produto das pessoas ou afastá-lo? Vai amplificar o valor ou apenas o ruído?

Start-ups que conseguem responder com clareza a estas questões estão melhor preparadas para fazer escolhas com sentido: que não seguem apenas o hype, mas que nascem de um propósito claro. Porque o futuro dos produtos com IA não pertence a quem corre mais depressa, mas a quem sabe para onde está a correr.

A IA é uma ferramenta poderosa. Mas é só isso: uma ferramenta. E, como qualquer ferramenta, pode construir ou destruir. Depende de quem a usa e, acima de tudo, do que se quer construir com ela.

Artigo de Opinião em: Link to Leaders | Texto de: Gabriel Augusto

A Inteligência Artificial deixou há muito de ser apenas um tema reservado às reuniões técnicas ou algo que só interessa a quem domina códigos e algoritmos. Hoje, é uma realidade que influencia diretamente a estratégia das organizações e, sobretudo, desafia as competências humanas dos nossos líderes. Muitos executivos portugueses ainda encaram esta tecnologia como uma questão exclusivamente técnica, quando o verdadeiro desafio é profundamente humano, estratégico e cultural.

É comum vermos empresas a investir fortemente em soluções tecnológicas avançadas sem que exista um alinhamento claro com os seus objetivos estratégicos. Não basta ter a melhor ferramenta se não se souber exatamente onde e como aplicá-la. Esta falta de alinhamento gera desperdício de recursos e desapontamento com os resultados obtidos. A IA não é um objetivo por si mesma, é antes um meio poderoso para alcançar objetivos empresariais concretos, sejam eles melhorar a experiência do cliente, aumentar a eficiência operacional ou acelerar processos de inovação.

Além disso, a ideia de que a Inteligência Artificial é apenas uma solução para grandes organizações é um mito perigoso. Empresas pequenas e médias têm igualmente à sua disposição ferramentas capazes de transformar o seu desempenho e competitividade. A verdadeira barreira não é tecnológica, mas sim a ausência de líderes capazes de integrar estas tecnologias no tecido cultural e estratégico das suas equipas. A dimensão não limita a adoção da IA, o que limita são mentalidades ultrapassadas ou estratégias mal definidas.

Outro ponto essencial é reconhecer que implementar IA é, sobretudo, gerir mudança. Não falamos apenas de introduzir tecnologia, mas de modificar práticas, alterar hábitos instalados e ultrapassar resistências naturais dentro das equipas. É necessária uma liderança forte, informada e envolvida para orientar as pessoas durante este processo. Os líderes precisam de competências comunicacionais sólidas, capacidade de adaptação e uma clara visão estratégica para que as pessoas compreendam o valor real que a IA lhes traz e estejam dispostas a acompanhá-los nesta jornada.

A falta desta preparação resulta frequentemente em projetos promissores que nunca saem do papel ou que falham em alcançar o seu potencial. Investir apenas em tecnologia sem preparar adequadamente as pessoas é como ter um carro potente sem saber conduzi-lo: parece impressionante, mas dificilmente chegaremos onde queremos ir.

A competitividade de Portugal depende diretamente da rapidez e eficácia com que as empresas nacionais abraçam esta mudança estratégica. Não é suficiente delegar este tema ao departamento de TI e esperar resultados. É imperativo capacitar os executivos portugueses para liderarem com segurança esta transformação. Precisamos de líderes que entendam claramente que o futuro das suas organizações passa por dominar não apenas as ferramentas, mas também a estratégia, a cultura e a gestão eficaz das pessoas nesta nova era digital.

As organizações que conseguirem compreender e aplicar esta realidade terão uma vantagem clara no mercado. Quem não o fizer corre o risco de ficar irremediavelmente para trás. Chegou a hora de os líderes portugueses assumirem o protagonismo, investindo na sua própria capacitação estratégica e garantindo que as suas equipas estejam preparadas para esta nova era.

Será que estamos realmente prontos para liderar esta mudança?

Artigo de Opinião em: Executive Digest | Texto de: Gabriel Augusto